EL RETO DE LA SUCESIÓN

Rodolfo Carrillo M.
Publicado en El Financiero (18 junio 2007)

La sucesión generacional del liderazgo representa uno de los mayores retos a los que las empresas familiares deben enfrentarse. La ausencia de planificación y preparación pone en riesgo la existencia misma del negocio y las peores situaciones, hasta termina por destruir la armonía familiar.

Lo irónico del caso es que, aunque las estadísticas lo revelan y muchos líderes lo saben, solo 3 de cada 10 empresas familiares lograrán superar su primera sucesión. Aún así, pocos son los esfuerzos que se hacen por preparar, tanto al negocio como a la familia, para enfrentar ese proceso.

Aunque existen muchas razones que pueden llevar al cierre de la empresa así como al fracaso en la sucesión, la mayoría de estas se pueden clasificar entre las siguientes:

1. Falta de preparación de la generación sucesora: Algunos empresarios familiares creen que sus hijos sólo por ser hijos están en capacidad y voluntad de asumir las riendas del negocio. Esto no puede estar más lejano de la realidad. La generación sucesora debe introducirse tempranamente al negocio y de manera voluntaria, buscando sembrar una semilla de interés en ellos, para que nazca el amor por el negocio, teniendo en cuenta que este no se puede forzar.

Una vez dentro, es importante adoptar políticas de desarrollo de liderazgo como la rotación de roles, para que conozcan todas la áreas del negocio. También se les debe otorgar responsabilidad para que desarrollen sus capacidades de manejo de presupuestos y administración del personal.

Es irracional pensar que una generación que no conoce el funcionamiento de la empresa, que no sabe tomar decisiones, administrar un presupuesto o coordinar un equipo de trabajo pueda asumir efectivamente la posición de mando.

2. Falta de definición del rol del sucedido: A menudo se cree, que el retiro del líder significa que saldrá del negocio para irse a casa y desligarse por completo de aquella empresa que ha forjado y desarrollado durante más de 25 años. Resulta poco lógico pensar que una persona que lleva la mayor parte de su vida trabajando, de un día para otro se desligue completamente de la empresa.

Cuando no prevemos esto, corremos el riesgo de que unos pocos días después del anunciado retiro, el líder regrese a la empresa a intentar asumir su antigua posición, generando un serio conflicto intergeneracional por el traslape de roles. Por ello, se necesita definir un rol dentro de la empresa para esa generación sucedida pues, debemos entender que su vida ha estado atada al destino de este negocio durante muchos años y no les será posible desprenderse de ella de una mañana a la otra.

En la mayoría de los casos, por su perfil y experiencia los roles a los que estos líderes mejor se pueden adaptar son aquellos de: relaciones externas (sean públicas, con clientes, proveedores o con entes como cámaras o asociaciones), asesores de junta directiva o presidente de junta directiva.

3. La ausencia de un plan de retiro: En nuestra vida diaria dedicamos poco tiempo a pensar en el día que nos vamos a retirar. Esta situación puede terminar siendo catastrófica para las empresas familiares pues la ausencia de un plan de retiro puede destapar conflictos intergeneracionales que terminen por socavar las bases del negocio, falseando su existencia.

La falta de definición de la fecha en la que la generación sucedida dejará su posición de liderazgo, la no existencia de un plan financiero que asegure el bienestar de los retirados, la falta de una actividad a la cual dedicarse una vez apartados del negocio, indudablemente llevarán a una resistencia, en la mayoría de los casos inconsciente, a salir del negocio. Esta situación propiciará frustraciones en los sucesores y la permanencia de líderes con capacidad mermada al frente de la empresa.

Por ello, resulta necesario planificar el nuevo tiempo disponible y los recursos necesarios para poder llevar un retiro a gusto y sin preocupaciones.

4. La no escogencia de un líder sucesor: Muchos padres creen que escoger un líder entre sus hijos para que lleve el mando de la empresa familiar es sinónimo de favoritismo, por lo que prefieren alejarse de esta decisión por temor al rencor de sus hijos.

Lo que no pueden ver es que en su ausencia, si sus hijos no han aprendido a comportarse como profesionales y a tomar decisiones bajo un sistema formal sin recurrir a la figura autoritaria o paterna para el discernimiento de conflictos, lo que ha hecho es dejar las puertas del conflicto intrageneracional abiertas de par en par.

En la mayoría de los casos, es esta situación la que lleva a la triste destrucción de la armonía familiar y la separación de la familia en clanes desatando una lucha aparentemente interminable y en la mayoría de los casos mediante la vía legal, por aquello que “es mío”.

Estas principales razones de conflicto son solo una muestra de aquellas situaciones con las que se enfrentará el negocio familiar si no se prepara adecuadamente para la sucesión generacional. Es posible evitar estas situaciones con una adecuada planificación que permite prever focos de conflicto y definir por anticipado las respectivas soluciones. Dar estos pasos en la preparación de la sucesión podría marcar la diferencia entre aquellos que son parte del 30% que sobrevive o los que engrosarán el 70% que perece en el intento.

http://www.elfinancierocr.com/edactual/negocios1129204.html

Cultura de Empresa Familiar

En aras de salvar las fuentes de empleo y producción y la armonía familiar

Rodolfo Carrillo M.

Consultoría de Empresas Familiares

En Costa Rica poco sabemos de las empresas familiares. Aun así, de acuerdo con las estadísticas mundiales, podríamos afirmar que en el país representan más del 90% del total de negocios, generan alrededor del 60% del producto interno bruto y son fuente de empleo para más de un 65% de la población.

Podríamos afirmar que 99 de cada 100 costarricenses no conoce ni entiende que las empresas familiares tienen su propio sistema de organización, de propiedad y sus reglas de “juego”, las cuales deben aplicarse en su gestión y gobierno para asegurar su permanencia y crecimiento en el mercado.

Prevención del dolor.

Y es que el no saber combinar los sistemas familia y empresa resulta en que solo 4,5 de cada 100 negocios familiares logren llegar a manos de la tercera generación. Lo más difícil de esa estadística consiste en que, en ese proceso de cierre, muchas familias terminan destruidas o enfrascadas en un eterno pleito judicial, que conlleva dolor y vergüenza para todos.

Urge, entonces, acabar con esa ignorancia, para salvar no solo nuestras fuentes de empleo y producción, sino, también, para preservar nuestra propia armonía familiar. Los métodos de estructuración y gobierno existen, se llaman plan de continuidad, plan de sucesión, protocolo familiar, entre otros. Pero necesitamos empezar por dar a conocer su existencia, importancia, efectividad y aplicación. Para ello, precisamos crear una cultura de empresa familiar, donde dejemos de temer reconocernos como tal, donde apoyemos los esfuerzos que cada una de ellas realiza y donde entendamos su importancia para el bienestar económico y social de nuestro país.

Avances en el país.

En Costa Rica, los primeros pasos están dados. Así, por ejemplo, existe una firma consultora especializada en la aplicación de estas herramientas específicas. Además, la Universidad de Costa Rica ofrece el curso Técnico en Gestión y Estructuración de Empresas Familiares, que permitirá a los propietarios y sus hijos aprender a llevar las riendas de su negocio.

Pero aún falta mucho por hacer para fortalecer ese sector que nos da de comer a la mayoría y que representa todos los estratos sociales del país. Es responsabilidad de todos aquellos que trabajamos en o con empresas familiares informarnos y prepararnos adecuadamente, con el objetivo de mejorar las posibilidades de que estos negocios lleguen sanamente a manos de nuestros nietos.

http://www.nacion.com/ln_ee/2007/abril/20/opinion1068173.html

La UCR y las Empresas Familiares

A paso firme

En nuestro afán por crear una Cultura de Empresa Familiar Profesional en el país hemos continuado ofreciendo charlas al respecto. Hace quince días lo hicimos en las instalaciones del Instituto Tecnológico de Costa Rica para los estudiantes de Estrategia en la carrera de Administración de Negocios.

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La semana que viene (el martes 20 de marzo) la estaremos impartiendo en las instalaciones de la Universidad de Costa Rica con el afán de motivar la matrícula en el Técnico en Gestión y Estructuración de Empresas Familiares.

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Poco a poco hemos ido logrando que se nos abran espacios en distintas instituciones, empresas y organizaciones con lo que seguimos avanzando a paso firme en el camino del desarrollo progreso y fortalecimiento del sector y la economía nacional. Prueba de ello es el apoyo recibido por las dos Instituciones educativas de mayor renombre en el país.

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Es por ello que hacemos un llamado a aquellos que aún no se nos unen a participar del progreso y los que estamos luchando día a día, les decimos: no desfallezcan pues vamos con buen rumbo.

Programa: Técnico en Gestión y Estructuración de Empresas Familiares

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La Universidad de Costa Rica es pionera en materia de capacitación a nivel técnico en empresas familiares. El 24 de marzo del presente año 2007, dará inicio el primer programa especializado en Costa Rica.

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Este es un gran paso hacia la creación y desarrollo de una cultura de empresa familiar que permitirá abrir las puertas hacia el desarrollo del sector y la consecución de las reformas ideológicas y legislativas necesarias.

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Rodolfo Carrillo M.

La sucesión debe ser un acto estratégico

Publicado: 23 de octubre del 2006; Semanario El Financiero

La transición generacional en la empresa familiar carga temores, incomprensiones, conflictos de intereses, abusos de confianza y falta de planificación. Estos factores se conjugan para hacer de este proceso la principal causa de las altas tasas de mortalidad del sector, ya que sólo 4,5 de cada 100 empresas alcanzan la tercera generación.

En el 2003, el Mass Mutual Financial Group y el Raymond Family Business Institute realizaron y publicaron los resultados del American Family Business Survey. Se encontró que 9 de cada 10 entrevistados considera que en 5 años el negocio aún estará en manos de los mismos propietarios pero creen que la falta de planificación en materia de patrimonio, inversiones y sucesión impedirá una exitosa entrega de las riendas a la siguiente generación.

Cuando llega el momento en la vida de todo emprendedor y líder en que procede cosechar los frutos cultivados a través de los años con merecido descanso y retiro, se encuentra con que tanto el sucesor como la empresa no están preparados para asumir la transición. Se genera presión, tensión, frustración y agotamiento en todas las partes involucradas, ya que el líder no tiene voluntad ni fuerzas para extender su permanencia y el sucesor ha perdido la paciencia y deseos de lidiar con la situación. Esta coyuntura es lo que comúnmente lleva a optar por la venta o cierre de la empresa como solución.

La sucesión es un proceso que debe ir de la mano con la planificación estratégica pues idealmente, se ejecuta a través de muchos años. Se desarrolla en etapas que inician con la preparación de la actitud en los miembros más jóvenes de la familia y su introducción a la empresa. Continúa con la creación de futuros propietarios responsables, lo que se logra a través de la experiencia y el conocimiento de la situación y funcionamiento del negocio. Sigue la etapa en que se seleccionan los posibles sucesores donde procede un período de desarrollo de habilidades de liderazgo durante el cual los candidatos asumirán roles importantes con poderes de decisión. En algunos casos, se recomienda que estos candidatos cuenten con un mentor externo al negocio y la familia, quién los aconseje y ayude a madurar profesionalmente. Finalmente, años después de iniciado el camino, se realiza la escogencia del sucesor e inicia el proceso final de transición de liderazgo el cual puede tomar de cinco a diez años, pues se deben ir delegando en el nuevo líder los poderes y autoridad correspondientes, a la vez que se prepara tanto a sus colaboradores como a la empresa para el cambio.

Idealmente, así se pauta el camino de la sucesión, pues da como resultado una transición fluida, sencilla, libre de conflictos y sorpresas. Es un método que asegura la continuidad de la empresa familiar, solidificando los lazos que unen ambas partes y propulsándola hacia el futuro.

En el mundo actual, fortalecer las estructuras en las que nos desarrollamos se ha convertido, más que un lujo, en una necesidad. En nuestro país, estudios de organizaciones como FUNDES han demostrado que la mayor deficiencia, a nivel de pequeña y mediana empresa, es la ausencia de un plan estratégico estructurado y por escrito, que dirija los esfuerzos y recursos. De esto podríamos intentar deducir que, si no se le presta la debida atención a la planificación estratégica, es menos probable que se esté dando la preparación para la sucesión, precio que luego se paga con conflictos familiares y el cierre de las empresas.

Es preciso hacer conciencia sobre los riesgos que estamos corriendo al dejar de lado y a la suerte los procesos de estructuración de nuestras empresas. Las estadísticas son claras, sólo 4,5 de cada 100 empresas lograrán superar su primera y segunda sucesiones generacionales. La planificación estratégica y de la sucesión nos lleva a una clara definición del camino y las estructuras de los negocios; al fortalecimiento de nuestra economía, proyectando el desarrollo y crecimiento. Por ello, resulta urgente y necesario arrancar de las garras de la suerte, el destino de nuestra economía y empezar un proceso de información y capacitación que nos permita solidificar esas bases que son fuentes de trabajo para cientos de miles de personas y la principal fuente de riqueza a nivel mundial.

MBA Rodolfo Carrillo Mena
Consultoría de Empresas Familiares S.A.

Al rescate de un pilar económico, las Empresas Familiares

Publicado: 30 de julio del 2006; La Nación

Mucho se habla de las grandes trasnacionales que con bombos, platillos y sus bolsillos cargados de dinero anuncian su llegada a la región. Pero de igual manera que llegan, se van, y lo que queda es un pueblo y una economía que gira alrededor de sus propias capacidades para generar empleo y riqueza. Es por ello, que urge reconocer la importancia del rol de las empresas familiares en la economía.

Hace 20 años se iniciaron las primeras investigaciones sobre las empresas familiares en la Universidad de Harvard. Hoy, en el 2006, sabemos que este tipo de negocios son la clave y el motor de la economía mundial. Estudios de IFERA (International Family Enterprise Research Academy) calculan que las empresas familiares representan alrededor de un 90% del total de empresas en América Latina y que a su vez generan entre 65% y 85% del PIB.

Quién conoce una empresa familiar y ha vivido un proceso de transición generacional del liderazgo, sabe que este es el mayor reto que pueden enfrentan. Un 70% de las empresas familiares cierran sus puertas en su primer intento de sucesión y 85% de los pocos sobrevivientes, fracasan en el segundo intento. Eso nos permite calcular que solo 4 de cada 100 empresas familiares logran perpetuarse hasta manos de una tercera generación. Pero, ¿qué medidas se toman para mejorar el desempeño, asegurar el fortalecimiento y la sobre vivencia de este pilar económico?

Ante la situación coyuntural económica que vivimos, surge la necesidad tomar acción ante dichas cifras. Es necesario empezar a ejecutar medidas para fortalecer las pequeñas, medianas y grandes empresas familiares, cuales representan el pilar sobre el que descansa nuestra economía. Medidas, que no sólo están en manos de las esferas gubernamentales, sino que deben gestarse en el propio seno de las empresas familiares.
Además, es necesario entender, que Empresa Familiar no es sinónimo de pequeñez, debilidad, o desorganización, sino de fuente de riqueza, seguridad y estabilidad económica y familiar. Las empresas familiares son el pilar sobre el que se construye nuestra economía, son el sustento de la mayoría de nuestras familias y son el área en que muchos de nuestros profesionales se desarrollan. Está en nuestras manos reconocer la importancia de la posición que ostentan e instruirnos en el arte de su administración para asegurar su permanencia.

MBA Rodolfo Carrillo Mena.
Consultoría de Empresas Familiares S.A.

Empresas Familiares deben cuidar su relevo

Publicado: 15 de mayo del 2006, Semanario El Financiero.

Miremos a nuestro alrededor, ¿cuántas de las empresas que conocemos son producto del esfuerzo y trabajo de un emprendedor y su familia? Pensemos en cuál es realmente el motor de nuestra economía. ¿Quién produce el café que bebemos en la mañana? ¿Quién nos vende el papel y la pluma con que escribimos? ¿Quién nos trae las noticias por la televisión todos los días? Empresas de todos los tamaños caracterizadas por que en sus diarias labores participan en mayor o menor grado miembros de la familia de un emprendedor. Organigrama que no sucede solo en Costa Rica, es más global que la Globalización misma.

Se calcula que en América Latina 90% de las empresas son familiares a la vez que generan entre 65 a 85% de la riqueza total producida anualmente. Definitivamente, hacen falta estudios para determinar con exactitud estas cifras, pero con estas aproximaciones se evidencia el peso y la importancia que tienen dentro del Producto Interno. Anotemos estos datos a un lado para luego volver a ellos y enfoquemos la mirada en el tema más específico de los conflictos que sobrellevan las empresas familiares en el mundo.

Estos negocios enfrentan las mismas dificultades que cualquier otro, pero además encaran situaciones que son típicas y exclusivas de su especie. El principal reto es la sucesión, que se define como el traspaso de liderazgo de una generación a otra. Este es uno de los procesos más difíciles de enfrentar ya que involucra intereses, temores, deseos y frustraciones. Cifras mundiales indican que 70% de las empresas familiares cierran sus puertas en su primer intento de sucesión, y 85% de esas pocas que lograron superar ese paso encuentran su muerte en la segunda sucesión. Así se determina que solo 4.5% de las empresas familiares sobreviven hasta una tercera generación.

Con esta asombrosa cifra regresamos a los datos del PIB. Estamos ante la situación donde 90% de las empresas del país son familiares, estas al menos producen 65% de la riqueza del país pero, menos de 5 empresas llegarán a una tercera generación. Eso quiere decir, que cada 80 años se estaría reciclando en la economía aproximadamente 85% de las empresas totales.

Generación tras generación se están realizando esfuerzos por iniciar nuevas empresas, no por que las empresas anteriores hayan sido ineficientes o desplazadas del mercado, sino por que no supieron sobrellevar un proceso de cambio intrínseco por falta de preparación y conocimiento. Imaginemos las ventajas que traen los años de experiencia; que se aprovecharían al reducir la tasa de mortalidad de las empresas familiares en un ambiente económico como el actual.

¿Dónde podría estar nuestra economía si lográramos reducir estos problemas? Las economías más desarrolladas están implementando planes específicos para apoyar, capacitar y desarrollar estas empresas. Países como España, han redefinido la misma legislación para acomodar las necesidades de las empresas familiares e intentar proveer un marco adecuado para su desarrollo y permanencia.

Las políticas mundiales se han empezado a redefinir para apoyar a lo que ahora se conoce como PYMEF (pequeña y mediana empresa familiar). Este nuevo concepto, permite diseñar estrategias específicas para fomentar el desarrollo de este sector generador de riqueza. Sin dejar de lado los esfuerzos que se vienen realizando en favor de las PYME, resulta preciso entender la naturaleza completa de estas empresas y comprender que si las herramientas que se le dan a estos negocios no se acompañan de un ambiente en donde se puedan desarrollar en el tiempo, los esfuerzos se están desaprovechando.

Estamos en un momento crítico, en una redefinición de la vida política del país y sus vías de desarrollo. Es momento para definir estrategias de apoyo y fomento a tan importante sector económico nacional como lo son las empresas familiares. Es fundamental que las instituciones nacionales reconozcan la situación e implementen planes de acción en pro del crecimiento. Hacen falta políticas gubernamentales pero antes, resulta indispensable que las mismas Empresas Familiares aprendan a reconocerse como tales para que puedan explotar sus ventajas competitivas e identificar sus debilidades para minimizarlas. Que pierdan el miedo a clasificarse dentro de este segmento y que entiendan que el adjetivo familiar, lejos de ser un yugo que ata, puede convertirse en una poderosa arma que catapulte el crecimiento del negocio.

En la búsqueda del desarrollo de nuestra economía es preciso que iniciemos el proceso de construcción de una cultura de empresa familiar donde la aceptemos como tal y aprendamos a aprovechar sus ventajas y fortalezas. Así, podremos retomar los valores familiares a la vez que construimos una mejor Costa Rica para esta y futuras generaciones.

MBA Rodolfo Carrillo Mena

Consultoría de Empresas Familiares S.A.