EL RETO DE LA SUCESIÓN

Rodolfo Carrillo M.
Publicado en El Financiero (18 junio 2007)

La sucesión generacional del liderazgo representa uno de los mayores retos a los que las empresas familiares deben enfrentarse. La ausencia de planificación y preparación pone en riesgo la existencia misma del negocio y las peores situaciones, hasta termina por destruir la armonía familiar.

Lo irónico del caso es que, aunque las estadísticas lo revelan y muchos líderes lo saben, solo 3 de cada 10 empresas familiares lograrán superar su primera sucesión. Aún así, pocos son los esfuerzos que se hacen por preparar, tanto al negocio como a la familia, para enfrentar ese proceso.

Aunque existen muchas razones que pueden llevar al cierre de la empresa así como al fracaso en la sucesión, la mayoría de estas se pueden clasificar entre las siguientes:

1. Falta de preparación de la generación sucesora: Algunos empresarios familiares creen que sus hijos sólo por ser hijos están en capacidad y voluntad de asumir las riendas del negocio. Esto no puede estar más lejano de la realidad. La generación sucesora debe introducirse tempranamente al negocio y de manera voluntaria, buscando sembrar una semilla de interés en ellos, para que nazca el amor por el negocio, teniendo en cuenta que este no se puede forzar.

Una vez dentro, es importante adoptar políticas de desarrollo de liderazgo como la rotación de roles, para que conozcan todas la áreas del negocio. También se les debe otorgar responsabilidad para que desarrollen sus capacidades de manejo de presupuestos y administración del personal.

Es irracional pensar que una generación que no conoce el funcionamiento de la empresa, que no sabe tomar decisiones, administrar un presupuesto o coordinar un equipo de trabajo pueda asumir efectivamente la posición de mando.

2. Falta de definición del rol del sucedido: A menudo se cree, que el retiro del líder significa que saldrá del negocio para irse a casa y desligarse por completo de aquella empresa que ha forjado y desarrollado durante más de 25 años. Resulta poco lógico pensar que una persona que lleva la mayor parte de su vida trabajando, de un día para otro se desligue completamente de la empresa.

Cuando no prevemos esto, corremos el riesgo de que unos pocos días después del anunciado retiro, el líder regrese a la empresa a intentar asumir su antigua posición, generando un serio conflicto intergeneracional por el traslape de roles. Por ello, se necesita definir un rol dentro de la empresa para esa generación sucedida pues, debemos entender que su vida ha estado atada al destino de este negocio durante muchos años y no les será posible desprenderse de ella de una mañana a la otra.

En la mayoría de los casos, por su perfil y experiencia los roles a los que estos líderes mejor se pueden adaptar son aquellos de: relaciones externas (sean públicas, con clientes, proveedores o con entes como cámaras o asociaciones), asesores de junta directiva o presidente de junta directiva.

3. La ausencia de un plan de retiro: En nuestra vida diaria dedicamos poco tiempo a pensar en el día que nos vamos a retirar. Esta situación puede terminar siendo catastrófica para las empresas familiares pues la ausencia de un plan de retiro puede destapar conflictos intergeneracionales que terminen por socavar las bases del negocio, falseando su existencia.

La falta de definición de la fecha en la que la generación sucedida dejará su posición de liderazgo, la no existencia de un plan financiero que asegure el bienestar de los retirados, la falta de una actividad a la cual dedicarse una vez apartados del negocio, indudablemente llevarán a una resistencia, en la mayoría de los casos inconsciente, a salir del negocio. Esta situación propiciará frustraciones en los sucesores y la permanencia de líderes con capacidad mermada al frente de la empresa.

Por ello, resulta necesario planificar el nuevo tiempo disponible y los recursos necesarios para poder llevar un retiro a gusto y sin preocupaciones.

4. La no escogencia de un líder sucesor: Muchos padres creen que escoger un líder entre sus hijos para que lleve el mando de la empresa familiar es sinónimo de favoritismo, por lo que prefieren alejarse de esta decisión por temor al rencor de sus hijos.

Lo que no pueden ver es que en su ausencia, si sus hijos no han aprendido a comportarse como profesionales y a tomar decisiones bajo un sistema formal sin recurrir a la figura autoritaria o paterna para el discernimiento de conflictos, lo que ha hecho es dejar las puertas del conflicto intrageneracional abiertas de par en par.

En la mayoría de los casos, es esta situación la que lleva a la triste destrucción de la armonía familiar y la separación de la familia en clanes desatando una lucha aparentemente interminable y en la mayoría de los casos mediante la vía legal, por aquello que “es mío”.

Estas principales razones de conflicto son solo una muestra de aquellas situaciones con las que se enfrentará el negocio familiar si no se prepara adecuadamente para la sucesión generacional. Es posible evitar estas situaciones con una adecuada planificación que permite prever focos de conflicto y definir por anticipado las respectivas soluciones. Dar estos pasos en la preparación de la sucesión podría marcar la diferencia entre aquellos que son parte del 30% que sobrevive o los que engrosarán el 70% que perece en el intento.

http://www.elfinancierocr.com/edactual/negocios1129204.html