La sucesión debe ser un acto estratégico

Publicado: 23 de octubre del 2006; Semanario El Financiero

La transición generacional en la empresa familiar carga temores, incomprensiones, conflictos de intereses, abusos de confianza y falta de planificación. Estos factores se conjugan para hacer de este proceso la principal causa de las altas tasas de mortalidad del sector, ya que sólo 4,5 de cada 100 empresas alcanzan la tercera generación.

En el 2003, el Mass Mutual Financial Group y el Raymond Family Business Institute realizaron y publicaron los resultados del American Family Business Survey. Se encontró que 9 de cada 10 entrevistados considera que en 5 años el negocio aún estará en manos de los mismos propietarios pero creen que la falta de planificación en materia de patrimonio, inversiones y sucesión impedirá una exitosa entrega de las riendas a la siguiente generación.

Cuando llega el momento en la vida de todo emprendedor y líder en que procede cosechar los frutos cultivados a través de los años con merecido descanso y retiro, se encuentra con que tanto el sucesor como la empresa no están preparados para asumir la transición. Se genera presión, tensión, frustración y agotamiento en todas las partes involucradas, ya que el líder no tiene voluntad ni fuerzas para extender su permanencia y el sucesor ha perdido la paciencia y deseos de lidiar con la situación. Esta coyuntura es lo que comúnmente lleva a optar por la venta o cierre de la empresa como solución.

La sucesión es un proceso que debe ir de la mano con la planificación estratégica pues idealmente, se ejecuta a través de muchos años. Se desarrolla en etapas que inician con la preparación de la actitud en los miembros más jóvenes de la familia y su introducción a la empresa. Continúa con la creación de futuros propietarios responsables, lo que se logra a través de la experiencia y el conocimiento de la situación y funcionamiento del negocio. Sigue la etapa en que se seleccionan los posibles sucesores donde procede un período de desarrollo de habilidades de liderazgo durante el cual los candidatos asumirán roles importantes con poderes de decisión. En algunos casos, se recomienda que estos candidatos cuenten con un mentor externo al negocio y la familia, quién los aconseje y ayude a madurar profesionalmente. Finalmente, años después de iniciado el camino, se realiza la escogencia del sucesor e inicia el proceso final de transición de liderazgo el cual puede tomar de cinco a diez años, pues se deben ir delegando en el nuevo líder los poderes y autoridad correspondientes, a la vez que se prepara tanto a sus colaboradores como a la empresa para el cambio.

Idealmente, así se pauta el camino de la sucesión, pues da como resultado una transición fluida, sencilla, libre de conflictos y sorpresas. Es un método que asegura la continuidad de la empresa familiar, solidificando los lazos que unen ambas partes y propulsándola hacia el futuro.

En el mundo actual, fortalecer las estructuras en las que nos desarrollamos se ha convertido, más que un lujo, en una necesidad. En nuestro país, estudios de organizaciones como FUNDES han demostrado que la mayor deficiencia, a nivel de pequeña y mediana empresa, es la ausencia de un plan estratégico estructurado y por escrito, que dirija los esfuerzos y recursos. De esto podríamos intentar deducir que, si no se le presta la debida atención a la planificación estratégica, es menos probable que se esté dando la preparación para la sucesión, precio que luego se paga con conflictos familiares y el cierre de las empresas.

Es preciso hacer conciencia sobre los riesgos que estamos corriendo al dejar de lado y a la suerte los procesos de estructuración de nuestras empresas. Las estadísticas son claras, sólo 4,5 de cada 100 empresas lograrán superar su primera y segunda sucesiones generacionales. La planificación estratégica y de la sucesión nos lleva a una clara definición del camino y las estructuras de los negocios; al fortalecimiento de nuestra economía, proyectando el desarrollo y crecimiento. Por ello, resulta urgente y necesario arrancar de las garras de la suerte, el destino de nuestra economía y empezar un proceso de información y capacitación que nos permita solidificar esas bases que son fuentes de trabajo para cientos de miles de personas y la principal fuente de riqueza a nivel mundial.

MBA Rodolfo Carrillo Mena
Consultoría de Empresas Familiares S.A.

Al rescate de un pilar económico, las Empresas Familiares

Publicado: 30 de julio del 2006; La Nación

Mucho se habla de las grandes trasnacionales que con bombos, platillos y sus bolsillos cargados de dinero anuncian su llegada a la región. Pero de igual manera que llegan, se van, y lo que queda es un pueblo y una economía que gira alrededor de sus propias capacidades para generar empleo y riqueza. Es por ello, que urge reconocer la importancia del rol de las empresas familiares en la economía.

Hace 20 años se iniciaron las primeras investigaciones sobre las empresas familiares en la Universidad de Harvard. Hoy, en el 2006, sabemos que este tipo de negocios son la clave y el motor de la economía mundial. Estudios de IFERA (International Family Enterprise Research Academy) calculan que las empresas familiares representan alrededor de un 90% del total de empresas en América Latina y que a su vez generan entre 65% y 85% del PIB.

Quién conoce una empresa familiar y ha vivido un proceso de transición generacional del liderazgo, sabe que este es el mayor reto que pueden enfrentan. Un 70% de las empresas familiares cierran sus puertas en su primer intento de sucesión y 85% de los pocos sobrevivientes, fracasan en el segundo intento. Eso nos permite calcular que solo 4 de cada 100 empresas familiares logran perpetuarse hasta manos de una tercera generación. Pero, ¿qué medidas se toman para mejorar el desempeño, asegurar el fortalecimiento y la sobre vivencia de este pilar económico?

Ante la situación coyuntural económica que vivimos, surge la necesidad tomar acción ante dichas cifras. Es necesario empezar a ejecutar medidas para fortalecer las pequeñas, medianas y grandes empresas familiares, cuales representan el pilar sobre el que descansa nuestra economía. Medidas, que no sólo están en manos de las esferas gubernamentales, sino que deben gestarse en el propio seno de las empresas familiares.
Además, es necesario entender, que Empresa Familiar no es sinónimo de pequeñez, debilidad, o desorganización, sino de fuente de riqueza, seguridad y estabilidad económica y familiar. Las empresas familiares son el pilar sobre el que se construye nuestra economía, son el sustento de la mayoría de nuestras familias y son el área en que muchos de nuestros profesionales se desarrollan. Está en nuestras manos reconocer la importancia de la posición que ostentan e instruirnos en el arte de su administración para asegurar su permanencia.

MBA Rodolfo Carrillo Mena.
Consultoría de Empresas Familiares S.A.

Empresas Familiares deben cuidar su relevo

Publicado: 15 de mayo del 2006, Semanario El Financiero.

Miremos a nuestro alrededor, ¿cuántas de las empresas que conocemos son producto del esfuerzo y trabajo de un emprendedor y su familia? Pensemos en cuál es realmente el motor de nuestra economía. ¿Quién produce el café que bebemos en la mañana? ¿Quién nos vende el papel y la pluma con que escribimos? ¿Quién nos trae las noticias por la televisión todos los días? Empresas de todos los tamaños caracterizadas por que en sus diarias labores participan en mayor o menor grado miembros de la familia de un emprendedor. Organigrama que no sucede solo en Costa Rica, es más global que la Globalización misma.

Se calcula que en América Latina 90% de las empresas son familiares a la vez que generan entre 65 a 85% de la riqueza total producida anualmente. Definitivamente, hacen falta estudios para determinar con exactitud estas cifras, pero con estas aproximaciones se evidencia el peso y la importancia que tienen dentro del Producto Interno. Anotemos estos datos a un lado para luego volver a ellos y enfoquemos la mirada en el tema más específico de los conflictos que sobrellevan las empresas familiares en el mundo.

Estos negocios enfrentan las mismas dificultades que cualquier otro, pero además encaran situaciones que son típicas y exclusivas de su especie. El principal reto es la sucesión, que se define como el traspaso de liderazgo de una generación a otra. Este es uno de los procesos más difíciles de enfrentar ya que involucra intereses, temores, deseos y frustraciones. Cifras mundiales indican que 70% de las empresas familiares cierran sus puertas en su primer intento de sucesión, y 85% de esas pocas que lograron superar ese paso encuentran su muerte en la segunda sucesión. Así se determina que solo 4.5% de las empresas familiares sobreviven hasta una tercera generación.

Con esta asombrosa cifra regresamos a los datos del PIB. Estamos ante la situación donde 90% de las empresas del país son familiares, estas al menos producen 65% de la riqueza del país pero, menos de 5 empresas llegarán a una tercera generación. Eso quiere decir, que cada 80 años se estaría reciclando en la economía aproximadamente 85% de las empresas totales.

Generación tras generación se están realizando esfuerzos por iniciar nuevas empresas, no por que las empresas anteriores hayan sido ineficientes o desplazadas del mercado, sino por que no supieron sobrellevar un proceso de cambio intrínseco por falta de preparación y conocimiento. Imaginemos las ventajas que traen los años de experiencia; que se aprovecharían al reducir la tasa de mortalidad de las empresas familiares en un ambiente económico como el actual.

¿Dónde podría estar nuestra economía si lográramos reducir estos problemas? Las economías más desarrolladas están implementando planes específicos para apoyar, capacitar y desarrollar estas empresas. Países como España, han redefinido la misma legislación para acomodar las necesidades de las empresas familiares e intentar proveer un marco adecuado para su desarrollo y permanencia.

Las políticas mundiales se han empezado a redefinir para apoyar a lo que ahora se conoce como PYMEF (pequeña y mediana empresa familiar). Este nuevo concepto, permite diseñar estrategias específicas para fomentar el desarrollo de este sector generador de riqueza. Sin dejar de lado los esfuerzos que se vienen realizando en favor de las PYME, resulta preciso entender la naturaleza completa de estas empresas y comprender que si las herramientas que se le dan a estos negocios no se acompañan de un ambiente en donde se puedan desarrollar en el tiempo, los esfuerzos se están desaprovechando.

Estamos en un momento crítico, en una redefinición de la vida política del país y sus vías de desarrollo. Es momento para definir estrategias de apoyo y fomento a tan importante sector económico nacional como lo son las empresas familiares. Es fundamental que las instituciones nacionales reconozcan la situación e implementen planes de acción en pro del crecimiento. Hacen falta políticas gubernamentales pero antes, resulta indispensable que las mismas Empresas Familiares aprendan a reconocerse como tales para que puedan explotar sus ventajas competitivas e identificar sus debilidades para minimizarlas. Que pierdan el miedo a clasificarse dentro de este segmento y que entiendan que el adjetivo familiar, lejos de ser un yugo que ata, puede convertirse en una poderosa arma que catapulte el crecimiento del negocio.

En la búsqueda del desarrollo de nuestra economía es preciso que iniciemos el proceso de construcción de una cultura de empresa familiar donde la aceptemos como tal y aprendamos a aprovechar sus ventajas y fortalezas. Así, podremos retomar los valores familiares a la vez que construimos una mejor Costa Rica para esta y futuras generaciones.

MBA Rodolfo Carrillo Mena

Consultoría de Empresas Familiares S.A.