Publicado: 23 de octubre del 2006; Semanario El Financiero
La transición generacional en la empresa familiar carga temores, incomprensiones, conflictos de intereses, abusos de confianza y falta de planificación. Estos factores se conjugan para hacer de este proceso la principal causa de las altas tasas de mortalidad del sector, ya que sólo 4,5 de cada 100 empresas alcanzan la tercera generación.
En el 2003, el Mass Mutual Financial Group y el Raymond Family Business Institute realizaron y publicaron los resultados del American Family Business Survey. Se encontró que 9 de cada 10 entrevistados considera que en 5 años el negocio aún estará en manos de los mismos propietarios pero creen que la falta de planificación en materia de patrimonio, inversiones y sucesión impedirá una exitosa entrega de las riendas a la siguiente generación.
Cuando llega el momento en la vida de todo emprendedor y líder en que procede cosechar los frutos cultivados a través de los años con merecido descanso y retiro, se encuentra con que tanto el sucesor como la empresa no están preparados para asumir la transición. Se genera presión, tensión, frustración y agotamiento en todas las partes involucradas, ya que el líder no tiene voluntad ni fuerzas para extender su permanencia y el sucesor ha perdido la paciencia y deseos de lidiar con la situación. Esta coyuntura es lo que comúnmente lleva a optar por la venta o cierre de la empresa como solución.
La sucesión es un proceso que debe ir de la mano con la planificación estratégica pues idealmente, se ejecuta a través de muchos años. Se desarrolla en etapas que inician con la preparación de la actitud en los miembros más jóvenes de la familia y su introducción a la empresa. Continúa con la creación de futuros propietarios responsables, lo que se logra a través de la experiencia y el conocimiento de la situación y funcionamiento del negocio. Sigue la etapa en que se seleccionan los posibles sucesores donde procede un período de desarrollo de habilidades de liderazgo durante el cual los candidatos asumirán roles importantes con poderes de decisión. En algunos casos, se recomienda que estos candidatos cuenten con un mentor externo al negocio y la familia, quién los aconseje y ayude a madurar profesionalmente. Finalmente, años después de iniciado el camino, se realiza la escogencia del sucesor e inicia el proceso final de transición de liderazgo el cual puede tomar de cinco a diez años, pues se deben ir delegando en el nuevo líder los poderes y autoridad correspondientes, a la vez que se prepara tanto a sus colaboradores como a la empresa para el cambio.
Idealmente, así se pauta el camino de la sucesión, pues da como resultado una transición fluida, sencilla, libre de conflictos y sorpresas. Es un método que asegura la continuidad de la empresa familiar, solidificando los lazos que unen ambas partes y propulsándola hacia el futuro.
En el mundo actual, fortalecer las estructuras en las que nos desarrollamos se ha convertido, más que un lujo, en una necesidad. En nuestro país, estudios de organizaciones como FUNDES han demostrado que la mayor deficiencia, a nivel de pequeña y mediana empresa, es la ausencia de un plan estratégico estructurado y por escrito, que dirija los esfuerzos y recursos. De esto podríamos intentar deducir que, si no se le presta la debida atención a la planificación estratégica, es menos probable que se esté dando la preparación para la sucesión, precio que luego se paga con conflictos familiares y el cierre de las empresas.
Es preciso hacer conciencia sobre los riesgos que estamos corriendo al dejar de lado y a la suerte los procesos de estructuración de nuestras empresas. Las estadísticas son claras, sólo 4,5 de cada 100 empresas lograrán superar su primera y segunda sucesiones generacionales. La planificación estratégica y de la sucesión nos lleva a una clara definición del camino y las estructuras de los negocios; al fortalecimiento de nuestra economía, proyectando el desarrollo y crecimiento. Por ello, resulta urgente y necesario arrancar de las garras de la suerte, el destino de nuestra economía y empezar un proceso de información y capacitación que nos permita solidificar esas bases que son fuentes de trabajo para cientos de miles de personas y la principal fuente de riqueza a nivel mundial.
MBA Rodolfo Carrillo Mena
Consultoría de Empresas Familiares S.A.
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